Modelo ADKAR para la gestión del cambio

Uno de las principales barreras que nos encontramos al arrancar una iniciativa de Mejora Continua dentro de una organización es el rechazo a los cambios en la forma de trabajar y los hábitos adquiridos de las personas que conforman dicha organización. La forma en que gestionamos estos cambios es uno de los factores críticos para el éxito de estas iniciativas.

Si enfocamos el cambio pensando más en los procesos (a transformar) que en las personas que llevan a cabo dichos procesos probablemente nos encontremos con un rechazo al cambio que puede constituir una barrera difícilmente franqueable. Hay que tener en cuenta que el cambio no es bien recibido cuando estas personas lo ven como algo que no les beneficia a título personal, o algo que no tienen la capacidad de poner en práctica.

Modelo ADKAR

Con el paso del tiempo, las organizaciones generan unos anticuerpos especiales que les permiten (al igual que ocurre con nuestro sistema inmunológico) rechazar cualquier agente/cambio/idea externo al propio sistema. Estos anticuerpos, conocidos como NIH (Not-Invented-Here), surgen como una barrera defensiva de "lo exterior" provocando un freno en los procesos de mejora de la mayor parte de las organizaciones. Ojo, en organizaciones grandes "lo exterior" puede ser otro departamento o grupo de trabajo, lo cual, puede llegar a ser más dañino.

Si pretendemos que una organización mejore deberemos esforzarnos en conseguir que las necesidades individuales de las personas que conforman la organización estén relacionadas con el cambio propuesto. Para ello, es conveniente poner el foco de los cambios en las personas y equipos de trabajo (aquellos que realmente hacen que el sistema funcione) en lugar del enfoque habitual de preocuparnos inicialmente por las metodologías, procesos, métodos y tecnologías implicadas. Ya hablamos hace un tiempo del modelo Defying Doom utilizado en Telefónica. Un modelo sencillo que en 2 de sus 3 pasos se preocupaba muy mucho de definir la visión, transmitir la urgencia a las personas que conforman la organización y definir muy claramente quien está a bordo de la iniciativa de cambio y con qué responsabilidades.

Otro método que nos ayuda a posicionar a las personas en el epicentro del cambio es el método ADKAR (de Jeff Hiatt) del que oí hablar por primera vez en How to change the World: Management 3.0 de Jurgen Appelo.

Este modelo está orientado a las metas y facilita durante su aplicación en la iniciativa de cambio no olvidarnos de lo más importante dentro de la "maquinaria" que pretendemos cambiar.

La línea de razonamiento del modelo ADKAR se puede resumir en lo siguiente: no es suficiente que la gente intuya que "se necesita un cambio" sino que además debe estar interesada en que dicho cambio se produzca... lo que implica conseguir la motivación de la gente para el cambio... pero eso no es suficiente (incluso puede llegar a ser peligroso) si la gente no sabe cómo llevar a cabo el cambio. Aunque todo lo anterior se cumpla, no durará mucho el cambio de conducta si no existe un refuerzo continuo... puesto que tenemos una inercia para volver a la forma tradicional de hacer las cosas.

De este modo, el modelo describe 5 dimensiones principales:

AWARENESS: Toma de Conciencia de la necesidad del cambio
DESIRE: Deseo de participar en el cambio y de respaldarlo
KNOWLEDGE: Conocimiento de cómo cambiar (y de cual es el aspecto del cambio)
ABILITY: Habilidad para poner en práctica el cambio todos los días
REINFORCEMENT: Refuerzo para sostener el cambio una vez producido.


Para más información te aconsejo la lectura referenciada (es un libro breve y de fácil lectura).